laowangms 的个人博客

用“工时产量”考察和评判生产效率
——VS流行的“目标管理”和“激励机制”
主要手法：零基步进法。
1. 观察实绩对基准的升降率；
2. 取实绩与基准之优者设为新基。
[ 参：http://laowangms.blogcn.com;
或参: www.teamdo.com.cn/bbs生产管理和资源交流区中“老王”的文章。]
理论依据：实其事，求其是。
基本逻辑： 1.已经出现的生产结果[A]，是（实有生产要素的）实有综合能力[B]的表达。
2.（实有生产要素的）实有综合能力[B]是（现埸）管理能量[C]的表达。
3.（现埸）管理能量[C]是管理人的主观能动性的发挥量和（受制于其的）管理技术水平[D]的表达。

生产结果 [A] —— 综合能力 [B] —— 管理能量 [C] —— 管理人 [D]

在这个程式的次序中：前者是后者的表达，后者是前者的成因。
做好后者的文章，前者自然出现——表达而已。
不做后者的文章，前者也产生——自发的表达。

问题是：这个文章怎么做？
就参与管理活动人而言，无非就是这两种心态： 一种是“我要…”，另一种是“要我…”.
在执行中是：要我做和我要做；
要我做 = 我并不想做；
我要做 = 我一定要做。
在管理中是：我要管和要我管。
要我管 = 我的管全是有接受的；（主要是体现了管理的服务性。）
我要管 = 我的管不全是有接受的。（令不必行，禁不必止。）
当“我要做”和“要我管”结合在一起时，[C]、[B]、[A]就会依次出现火借风势，风助火威的呼应；当“要我做”和“我要管”结合在一起时，[C]、[B]、[A]就会依次出现貌合神离，南辕北辙的牵扯。
为了在执行中能够产生“我要做”的冲动，管理的指令第一要能做得到，第二要做到得到。
要能做得到，那就用（过去的）实绩为基准——已经做到过了。
要做到得到，那就要奖优罚劣——用奖肯定，用罚否定。
这就有了“零基步进法”。
上述这些思想在“我的博客”中的《工厂应怎样实现产量》一文已有讨论。这儿用这个标题再予重复，是想特别地把工时和产量这两个源数据强调出来。
（必要时，可用“人数”替换“工时数”。）
第一， 工厂里的这两个数据是因人而成但不可因人而易的。具备了管理信息的本源的真实的可证实不可证谬的特性，对管理人和被管理人都是不能不接受的。
第二， 在运用泰勒制、IE、JIT等手法的“精细”功能之前，先用工时产量作出状态的“模糊”描述，即先定性（论定）再定量（剖析）。（模糊学的实用。）
第三， 在一定量的工时资源（就是时间资源）之下，希望产出越多越好，这也是“生意人”的基本的通俗的愿望——本钱不增加，赚钱越多越好。
技术上需要特别留意的是：
1. 数据的可比性；
2. 绝对数和相对数的特性在实用中的区别和呼应；
3. 数据采集期间的选定要求因厂制宜。
（咳！这些都是废话。实其事以求是么！）

再往下写就是“说教”了。
对着现实中的一代赵括马谡们，我无才无学与之讨论。下载个故事，随便拼个文
章出来吧反正我不是某取稿费！
公元前２６２年，秦昭襄王派大将白起进攻韩国，占领了野王（今河南沁阳）。截断了上党郡（治所在今山西长治）和韩都的联系，上党形势危急。上党的韩军将领不愿意投降秦国，打发使者带着地图把上党献给赵国。
　赵孝成王（赵惠文王的儿子）派军队接收了上党。过了两年，秦国又派王龁（音ｈé）围住上党。
　赵孝成王听到消息，连忙派廉颇率领二十多万大军去救上党。他们才到长平（今山西高平县西北），上党已经被秦军攻占了。
　　王龁还想向长平进攻。廉颇连忙守住阵地，叫兵士们修筑堡垒，深挖壕沟，跟远来的秦军对峙，准备作长期抵抗的打算。
　　王龁几次三番向赵军挑战，廉颇说什么也不跟他们交战。王龁想不出什么法子，只好派人回报秦昭襄王，说：“廉颇是个富有经验的老将，不轻易出来交战。我军老远到这儿，长期下去，就怕粮草接济不上，怎么好呢？”
　　秦昭襄王请范雎出主意。范雎说：“要打败赵国，必须先叫赵国把廉颇调回去。”

　　秦昭襄王说：“这哪儿办得到呢？”
　　范雎说：“让我来想办法。”
　　过了几天，赵孝成王听到左右纷纷议论，说：“秦国就是怕让年轻力强的赵括带兵；廉颇不中用，眼看就快投降啦！”
　　他们所说的赵括，是赵国名将赵奢的儿子。赵括小时爱学兵法，谈起用兵的道理来，头头是道，自以为天下无敌，连他父亲也不在他眼里。
　　赵王听信了左右的议论，立刻把赵括找来，问他能不能打退秦军。赵括说：“要是秦国派白起来，我还得考虑对付一下。如今来的是王龁，他不过是廉颇的对手。要是换上我，打败他不在话下。”
　　赵王听了很高兴，就拜赵括为大将，去接替廉颇。
　　蔺相如对赵王说：“赵括只懂得读父亲的兵书，不会临阵应变，不能派他做大将。”可是赵王对蔺相如的劝告听不进去。
　　赵括的母亲也向赵王上了一道奏章，请求赵王别派他儿子去。赵王把她召了来，问她什么理由。赵母说：“他父亲临终的时候再三嘱咐我说，‘赵括这孩子把用兵打仗看作儿戏似的，谈起兵法来，就眼空四海，目中无人。将来大王不用他还好，如果用他为大将的话，只怕赵军断送在他手里。’所以我请求大王千万别让他当大将。”
　　赵王说：“我已经决定了，你就别管吧。”
　　公元前２６０年，赵括领兵二十万到了长平，请廉颇验过兵符。廉颇办了移交，回邯郸去了。

　　赵括统率着四十万大车，声势十分浩大。他把廉颇规定的一套制度全部废除，下了命令说：“秦国再来挑战，必须迎头打回去。敌人打败了，就得追下去，非杀得他们片甲不留不算完。”
　　那边范雎得到赵括替换廉颇的消息，知道自己的反间计成功，就秘密派白起为上将军，去指挥秦军。白起一到长平，布置好埋伏，故意打了几阵败仗。赵括不知是计，拼命追赶。白起把赵军引到预先埋伏好的地区，派出精兵二万五千人，切断赵军的后路；另派五千骑兵，直冲赵军大营，把四十万赵军切成两段。赵括这才知道秦军的厉害，只好筑起营垒坚守，等待救兵。秦国又发兵把赵国救兵和运粮的道路切断了。
　　赵括的军队，内无粮草，外无救兵，守了四十多天，兵士都叫苦连天，无心作战。赵括带兵想冲出重围，秦军万箭齐发，把赵括射死了。赵军听到主将被杀，也纷纷扔了武器投降。四十万赵军，就在纸上谈兵的主帅赵括手里全部覆没了。

为中国的管理工厂中的“工厂管理”鼓与呼

* 真切地说，有我国的工厂，但是没有我国的“工厂管理”。
* 各级政府是取财税收还是取财对国有资源的经营和管理？
* 我党的执政能力中包含有管理工厂的“工厂管理”么？

l 不好好养育孩子，我们会没有未来。
不好好养育工厂，我们也会没有未来。
这儿奉上对工厂的“育儿术”。
愿工厂们长得强壮一些，还懂得如何再强壮一点。
盼管理人们用心地投入多一点，该把宝岛接回家了。

自制工具篇

我把我的赖以谋生的管理工厂的经验体会和实用方法向您推荐。若推荐失败，我也能接受。因为时势唯虚使然。因为“工厂管理”不国产使然。
我的方法都是在管理工厂的实作中，为解决现埸的，有料开工有货出厂有钱可赚的实际问题，根据老板的要求针对现埸的情况再结合自己的思想慢慢地一次又一次构思、制作、试用、定形、实用的。
主要有这么几项工具（据各厂的实际素质，可单用也可成套）：
1．《生产总表》；
2．《失败学》；
3．《指数法》；
4．《零基步进法》；
再有，标准偏差原理在产与销的供求关系中的应用，处罚犯规的“1+1法“；
等等。
件数不多，实在实用而已，善事需利器——驭厂由此以始方为真。
简要解释：
1．《生产总表》．
用仿佛“实况录象”的方式记录和反映每一项生产任务的指令、执行踪迹。可指引和帮助管理和执行的临埸作业，也可使发生过的生产活动凭借这些“实况录象”的资料可再现，可追溯，可共享等。近似军事上的沙盘和地图。
⑴．相对于适用范围而言，《生产总表》同《课程表》、《火车时刻表》等工具的特定功能完全一样，是一个司空见惯的东西。可惜国人不屑相顾，老板们的“发财经”上根本就没有这一说。缺省的“司空见惯”反成“稀为贵”。
（您若有时间的话，可在您身边信手拈一个厂子，看看他们能否提供一个反映全厂生产活动的总的“《火车时刻表》”来？再分别以旅客、司机、调度、站长等的角色去读这个表，看看能不能读懂并从中得到各自必要的信息。）
⑵．本表是以生产任务的执行踪迹为对象，以时间为序列，以进度为中心，以全厂全部活动的总结果为目标的，故：
《生产总表》 = 以生产进度为中心的‘总调度’表
因为这个表中的内容是全厂全部活动的服务或作业对象，每个执行人都能围绕着自身的生产或工作任务在这个表中从自己岗位的角度洞悉全厂。故此，理当成为全厂全部活动自觉恪守的行为主线。
不是一间厂子能把“生产调度会”开成“问题大杂烩”；不是一间厂子因为某些岗位对进度要求的“不知道”而误期交货；不是一间厂子“跟单”就是生命线，“赶货”是氧气泵（可笑而笑不出的逻辑：如果火车站飞机埸都这样“跟单”、“赶货”也许不会再有晚点和空薄雾浓云愁永昼难？？）等等。皆因全厂全部活动没有一个共同的公开的可供遵守的行为主线之故。
[案例] 某厂的业务、技术、PMC、生产各自为政，相互声可闻而语不通，常常是客户来催货时才发现，不是技术还没就绪，就是生产负荷超产能，或者是外购料件还没到埸。也常有当某工艺的产能大量富余时，业务部门竟连寻单接单的准备都没有。究其故，就是没有一份“《火车时刻表》”。
偏偏这种状态即为该厂之内部生态——单个人和单个部门的工作，都能做到很“OK”。在有订单不能准时发货，有产能没有订单生产时，每个人每个部门全能找到“不管我事”的“铁证”。该厂有两句经典礼语：“不知道”和“对不起”。对这些经典礼语，有些到期提不到货的客户会当街狂吼“Sorry no money !”
⑶．本表的实用价值在于除了是信息的记录之外更是一项管理工具：
①． 生产活动中很多问题不知先解决哪一个好？
没关系。每天对照既定计划，逐一按生产任务的轻重缓急和流程中的前后配合对生产通道先疏通后治理即可——就象火车调度员（疏不通也能透明隐患）。
②． 编排生产计划不能确定时间进度是否恰如其分？
没关系。先用实有能力去做，每当执行对计划出现进度超欠时（本表可显示），都立即跟进查实计划编排中对产能负荷比的认知偏差，再体现在下一个计划的编排中。慢慢地，切实的平衡产能负荷的把握就水落石出了，计划也就编得恰到好处了。
③． 达成率是生产管理的第一生命特征，如何纳入控制？
只要《生产总表》有记录，就是羊在圈中。资料的累积会指明真实的“瓶颈”位置——此即保证达成和缩短达成周期图谋更多生产效率的管理切入点。
④． 各部门都可以按《生产总表》的显示，确定配合生产的切入位置、切入时间、切入方式等。就象师生均按《课程表》“配合”一样。
⑤． 有的工厂还可以用《生产总表》显示一定时期的未来负荷。
⑥． 在Excel的环境中，根据实作的管理需要，对《生产总表》进行配套，有可能形成一棵“信息树”，此“树”可视作特定本厂的ERP的一部分。此“ERP”的精彩在于它产生于管理者与管理对象彼此相适应的互动中（一方水土养一方人），可为管理者的管理能力自如地控制和驾驭，也可为被管理者理解和执行。相比于买进的ERP，使用人或曰管理人的主动性要强得多，不至于丢失思想做软件的奴隶。
⑷．《生产总表》的操作对文化水平或管理水平几乎没什么要求。有心将事做好，知道结绳刻木的道理就已经可以动手了，整体素质可在实用中提高。用Excel制表、打“五笔”、将书面数据输入电脑等技术，早已象手机一样太普通了。
⑸．《生产总表》之于生产活动，如同棋盘之于棋子。有盘有子，弈者方有计可施；有《生产总表》有生产活动，生产管理方可一展身手。另外，有盘有子，可再现前人之棋局棋势，以供后人把玩；而有《生产总表》有生产活动，既可定格生产运行方式也可定格其中发生的问题，以供更多的人再行研讨。

定律：（如被证谬，《火车时刻表》与《课程表》也就可以蒸发了。）
凡制造业的工厂，必须运行一个动态地记录和反映每一项生产任务的执行踪迹和执行状态的，符合实作管理的实有素质的，可供所有作业人遵守并可为所有作业活动提供指引的信息工具。否则，工厂的管理既无意义也无从谈起。
2．《失败学》
产生于某一美资港人管理的电子表厂。
在机芯装配中，经常地反复地出现一些IC性能问题、线路板布线问题、装配工艺问题、零件形位问题、外购料件不合格回厂后再加工的问题、BOM配料问题、工装问题等等。这些问题只要在装配之前做出纠正，装配的进度及质量都将有所保证和提升。可是，太多问题经年不变经年不改。本来只有正常生产任务通过的装配产能，又加塞了设计、供应、仓库、工程等方方面面的“未竟工作”。特别是旺季紧张时，这些“未竟工作”往往发动“奇袭”，结果不是妨碍进度，就是影响质量，还折磨员工的士气。
迫于适应“环境”维持生产的无奈，我便记录下有关产品的问题、原因、对策，在下次接到生产通知时，一并成文传达至相关生产单位及至工位，让相关生产单位在开工前作好心理的、技术的以及其他物质的准备。
此法在不同的工厂屡试不爽（可悲抑或可喜？），极受基层生产人的欢迎，随定型为常规工具。由此可见，太多的厂子的生产系统是问题多多需要依赖大量的消耗产能的“补钉”才能运行的生产系统！

生产定理： ①工厂的生命显示在生产的运行中。
②生产的运行同自然生态的运行一样有其自有的独立的规律。
③生产与管理的关系是：前者是后者的必要条件，后者是前者的充分条件。

若“案例法”可用于司佳节又重阳法活动，《失败学》就一定可用于工厂及工厂以外的管
理的实作——每一管理事项都将是由“代价”注解其毋庸置疑的。

《失败学》的宗旨是：努力地不再重犯同样的错误。在《失败学》的提示之下凡是不接受提示的行为和意识，都无异于启动事故机器。
运行《失败学》的自然产物是：成就可检验的真理，成就可作业的规范，成就可操作的技术。尤其是对流程的逻辑和动作的组合进行着恰到好处的维护。

趣：《失败学》初名“GOUROU”（狗肉——好吃强身却上不得台面），恐不雅，拟用“失败学”为名。意为失败中学聪明、打工两件事——失败和学习、失之必败焉可不学等等。此名是心情的表达，并非很妥。但后来见报纸说日本人开创了科学新学科“失败学”，不服，遂定名《失败学》。
3．《指数法》
本法产生于对不同工艺的生产车间管理人的绩效评价。其作用是将绩效中不可比的同类指标加工成可比的同一指标。
[解释] 考察工时效率的变化。（主要参数：考勤工时和成品产出。）
第1个月（期） 算出各单位本月的总平均工时产量设为下月基准。
第2个月（期） 1. 用各单位本月的总平均工时产量与上月实绩即基准相比较，算出变化率。
2．比较各生产单位的变化率以判优劣（视指标特性而定）。
3．取各生产单位实绩与基准之优者设为各生产单位下月
（期）基准。
第3个月（期） 此后均重复第2个月（期）的步骤。
适当时，将基准稳定下来，得到真实可行的目标，进入“目标管理”即可。
　 注：1.上述基准和实绩的核算期间长短需斟酌。若基准的核算期间为n个月，实绩的核算期间则可为（n+1）个月：
（1）避免产品加工的难度影响基准（平均工时产量）的代表性和实绩对基准的可比性。
（2）避免销售淡旺季影响基准（平均工时产量）的代表性。
2．非常规产品可不入考察范围。
本办法之最重要处在于“比较变化率以定优劣”。
一． 自己的变化率只表明自己绩效的升降进退，不关别人什么事。
二． 相互间比“变化率” ——蚂蚁同大象比举重，以各自体重作尺度，蚂蚁可举起自己体重的数倍，大象不能，蚂蚁夺魁。
（这一思想产生于上世纪70年代末80年代初。那时，我从知青上调到一间集体所有制的厂成了工人。该厂每年都要“评先进”。我发现，一些原来“后进”的工友每年都有进步，但与“先进”始终无缘。原因是他们逐年进步的比率虽然比“先进”们逐年进步的比率大，但尚未使他们的“年产值”列上前茅故不能算“先进”。我以为这样“评先进”不好。当初逆不动潮流，如今成“指数法”。）
三． 要求各个生产单位“变化率≥0”（视标志特性而定）应当不过分。是为确立管理的施之有道。
至此：

如果
A 取《生产总表》控制“计划达成率”；
B 取《指数法》控制平均工时生产能力的保持与提升。
设
综合评价中，B可对A有否决权。
用《失败学》随时“打补钉”。
再设
接单——审单加排产。
审单以定是否作出承诺，排产即任务分解到人，排产也即细化的审单。
执行——出货或出声。
出货者，兑现承诺也；出声者，因故不能兑现承诺当早早报警也。
审单加排产，一个动作也不能少；
出货或出声，出路只在其一。

那么 对生产活动而言：
管理、控制、激励、目标尽在可掌可握之中。
即时可评判；事后可推敲；事前可筹划。

从而 1．生产活动遵守既定规则执行既定指令驶入既定的运行轨道；
2．管理活动一则进入常规护理和应对意外，再则可进行产能、素质和文化的再建设。
“工厂管理”自此可在管理工厂的实作中控而谋其制，管而谋其理了。
4．《零基步进法》
（1） 基本步骤同《指数法》；
① 取上期实绩作下期基准或取前期止平均实绩作下期基准；
② 取当期实绩与基准比，奖惩优劣之最者。
③ 取实绩与基准之优者设为下期基准。
④ 同《指数法》“注”。
（2） 本办法的灵魂是解决能做什么和想做什么的问题。尤其是在连想都不知怎么去想的时候，“想做什么”就越发随意、诱人、不实在——国人办厂恰恰热衷如此。至于“能做什么”的问题那是全国人民耳熟能详的“运动战”、“游击战”和“摸着石头过河”的方式。
《零基步进法》不接受“泡沫管理”——有事不事，无势造势。
（3） 《零基步进法》不愿混同于流行的“目标管理”。《零基步进法》不考虑人的想象，只以发生过的实绩为尺度。“目标管理”往往比较“人性化”——以尊奉长官意志为目标首选，且不论其是否切实可做得到（这也是很多老板的悲哀）。
5．关于标准偏差的运用
[案例] 某公司A。有其OEM厂B。
前提：A要求B以库存保证提货，但不接受库存费用或损失。
B选择“快餐式”供货——A先下订单B再开工，全力不库存。
A若淘汰产品会提前通知B，提前量足够清仓。
A每月会向B提出“月计划”（准确度达“参考”程度）。
现象：A下单要货的时间的提前量往往不足够，致B匆匆应对也难保货期。
B的产能太多地分散到生产准备和整理上（量小批多），呈大产能
小产量状。
σ法：1.取一足够期间内每一产品A对B的每日提货量用Excel制表。
2.对该期间内每一产品的每日提货量作正态分布的有关计算，
3.据每一产品的提货总量之多少，酌取σ+x、2σ+x、3σ+x或x等值修正为仓存中量，MAXx和MINx分别修正为仓存上下限。
同理，若将提货量改为每两次提货的间隔天数可得提货节奏。
4.上述“1”中数据，在Excel下随最新提货量的发生而自动刷新，仓存控制线也随之变动。（当期间足够时，每增加一笔最新资料，即同时删除一笔最早的资料。）
σ法的实用：因未获A的呼应，下述2有数月运作，1未坚持，3未启动。
1.将最新仓存和“σ法”的最新数据在A与B间作公共报表。
2.B据公共报表和“月计划”推导出今起4日后的投产计划。
3.A、B尤其A可据公共报表，外洽客户提货，内洽贴牌供货。
现状：1。每日公共报表仅有最新成品仓存。
2．A继续要求B以仓存保提货。
3．B继续力奉“快餐式”供货，尽量不作库存。
6．“1+1”。
首次犯规处小额罚款，如0.1元，1.00元等；
二次犯规处以首次罚款额的两倍；
以后各次犯规的处罚额均为前次的两倍。
或：
首次犯规给出警告；
二次犯规处以罚款但不兑罚；
以后各次犯规时兑罚上次罚款（重大或恶性犯规除外）。

20余年的管理实作，让我对工厂管理形成这样的思维定势：
1． 可控方可制，是为控制，控为先；可管方可理，是为管理，管为先。
（有香港老板说：管理管理，管要有理；管而无理，必衰无疑。
还对主管们说：你们能来帮我做事，我就是你们的服务员；
你们做事时有困难，我有责任帮你们解决。）
2． 默认：任一员工从其接受了工厂的某个岗位的时候起，就是对这一岗位
的工作任务、岗位功能及其周边需求之要约，作出了肯定的承诺；
3． 管理者为维护自己生存的愿望与被管理者为维护自己生存的需求，是管理活动的两个必备条件。这两个条件的相互适合程度的高与低，决定了管理活动的成与败。
4． 尽量不要犯同样的错误；
5． 尽量对每一作业事故制作对策并在下次作业前提出；
6． 肯定任一进行中的生产活动现状的合理性，同时肯定该现状是可提升的除非人力不可为；
7． 工厂管理的两大天职：进度和效率。
8． 工厂管理的对象是一系列活动，这些活动的过程及方式有“链”的特征。管理者应设法显示并定格全部“链”的关系方可使管理活动理性有序。
9． 所有的客观存在的状态的“量”的总和是一个常量。既对物质的和意识的存在，无所谓省事与不省事，此增必有彼减处，此入必有彼出处。赶时间的任何成功都不能否定“慢工出细活”的实在。
例如：省略的安全工作和费用，必然会由医药费、火灾损失及人的性命来补偿，不过有时补偿和省略的发生地点可能不一致。
例如：珠角有钱地富了，却没了清亮的江河港汊。上海当年苏州河的臭总成佳节又重阳人们猎奇的谈资。如今，“苏州河”的臭在珠角早已比比皆是。
例如：当我们管理工厂的“工厂管理”久而久之地尽用“他山石”时，在可能会享受到“反季节蔬菜”的美好的同时，却可能失去我们的原本可加工“工厂管理”的大脑的思维功能。
等等，等等。

牢骚篇
虽然老话说匹夫对国家的兴亡是有责的，但现实中往往是不会让匹夫们负上这个责的，这就有了位卑言轻的埋怨。
如果不是想到南京城下的一大堆冤魂至今未散而后人们却总是只能生着气地打官司而已，如果不是想到我家钓鱼岛总被外人七手八脚地往他们家扒拉我还一时没够力气掰开他的手腕，如果不是想到地球村里总有人醉翁之意不在酒地非要把中国的人薄雾浓云愁永昼权说得这也不好那也不好才过瘾，如果不是想到类似的无一不是点击在我的祖国的大已有余强尚不足上的等等等等的话，我也就安守吃饭干事少说话的百姓本份了。可惜我从红领巾曾经有抱负地长成为中共人比黄花瘦党员。可惜我终究是一名热血的中国人。所以，想多一事不如少一事都不能，还是说说吧！这就有了本文。且也顾不得是不是有人理会，只期望着能呼出个果来，能助神州快快再展大唐风采，便也不枉人世上走一遭了。
当然希望（应该）不至于是无稽之谈。
我以工厂管理为业干了有20多年，感悟颇深窃以为可与卖油翁作比。以所经所验所阅所历为限，我发觉：中国（含港台）在 “工厂管理”方面，从政府到业界从学者到老板，凡阐道论理象王少堂一般打虎者，那是大家无数高手林立的；凡出手成招象李小龙、成龙一般闯进好莱坞者，却只能是凤毛麟角少之又少了。
譬如，稍加培训便通过ISO9000认证的厂子如雨后春笋般一时间遍布祖国大地。可是，有几家厂子的生产过程中是在健康地运行着被认证通过的为实作中的管理所把握的质量保证体系的？
再譬如，国产的进口的ERP凭借着无所不能的标榜为不同管理素质的工厂们纷纷当作“宝葫芦”（儿时看过的故事）引入厂门。可是，有几家厂子的ERP运作得象供应商说的那样精彩？（更不要说与上下游的合作厂家建立体外关联进而构筑成以产品为中心的社会化大“ERP”了）？
等等而且还仆者无数继者不绝呢！
现实中的“工厂管理”就是这么一个真实。
这种睁眼即见的真实是一个木已成舟的结果，只不过向我们表述着往事而已。而其背景倒是值得深省的：
其一，中国的千百年来的至今“三农”还有问题的农业经济之下的传统文化中
先天性地缺少因工厂而生为工厂所用的“工厂管理”。那些个什么《周易》、《孙子兵法》、《三国演义》、《红楼梦》、《鞍钢宪有暗香盈袖法》甚至就连什么麻将等等这些中国文化结晶里暗藏有管理企业“秘诀”的消息也是洋人们说的。
其二，“实事求是”是极精髓的辩证唯物主义的方法莫道不消魂论。可以很认真说，没有实事求是，就没有当年的新中国，也不会有今天发展起来的中国。
而在工厂管理中就其厂而论其事，实其事而求其是，因其是而度其方，循其方而谋其功其实也是管理工厂的很基本的实事求是的作业逻辑。
可是，极戏剧的是在今日之国人的关系工厂管理的思维活动中（总体上说）最缺乏的偏偏却正是这个很基本的逻辑！充斥其中的不是人云亦云地牵强附会就是道听途说地拾人牙慧，最优秀的莫过于邯郸学步地拔苗助长——只要是带洋味的更加奉若神灵。
例如：“五讲四美”的精彩不知为什么人间蒸发了，并无精彩的“5S”在中国昂然登上大学讲台和管理工厂的宝座，还6S、7S、8S、9S地日渐子孙兴旺起来！
再例如：“多快好省”被国人连同小高炉一块锁进历史了，“零库存”被当作零库存让老板们请来向国际水平的现代化管理升级了！
等等。
其三，若将各级政府的辖区看成一间“社会大工厂”，那么因了各级政府对这个“大工厂”是只要“产量”不计“成本”的，所以也就想不到去理会一下作为生产条件提供给各工厂进行生产活动的社会资源的使用状况乃至使用方式了，尽管由这种使用状况乃至使用方式所决定的社会资源的消耗量正是这个“大工厂”的“产量”的“成本”。
国有的社会资源象无人售报亭，“工厂管理”成了驿外断桥边的孤梅。
例如，为政府的政策资源的不断丰富和优化所培育着的人力资源在工厂的使用，就是一个被各级政府放任掉的“成本”项目，哪怕工厂们的用人方式象猴子进包谷地————边吃边糟蹋。
再例如，政策是政府服务社会的唯一“产品”，也是一项资源而且在中国还是一项来之极其不易的资源。对于这么一项宝贵资源的运用，政府们可以乐意地容忍工厂们巧妙地制作一个完全由中国人（不含港澳台）经营的“中外合资”的工厂来享受政策（实为政策走私），也不去推敲一下享受政策的工厂们的经营效率对政策投入的回报是否合适而考虑对其是否“准入”？
这些工厂是否只要有税交——或不交得不离谱——就是好“猫”？
就上述三个方面，若将前两方面看作是客观环境，将后一方面看作是主观环境时，要问“工厂管理”为什么就是这么一个真实，也许根本原因就是：主观（政府）不东篱把酒黄昏后作为（是“不东篱把酒黄昏后作为”不是“无作为”）使然。全社会无人引导使然。
为什么主观（政府们）会不东篱把酒黄昏后作为（是我个人的认定）呢？我想可能有这几个原因：
第一是不懂工厂管理——虽然不符合认识论，但确实是个非常不错的可以将自己抚慰得心定神安的借口。
第二是不需要关注工厂管理——写到这儿，我的脑子里浮现出近半个世纪前公共食堂里的大师傅肥肥胖胖的神态。
第三是国务中未列入“工厂管理”，从而省务市务县务镇务村务中也相应缺省——实作状态如是。
（有报纸说“863计划”为ERP投下2000万资金。对此我想说，如果买个ERP回来或在“顾问公司”的顾问下制作一套ISO9000的文件就能管好工厂，起码人民公社就不会是这样的命运！！！更不用说造就毛泽东和邓人比黄花瘦小玉枕纱厨平这样的伟人了。
有个ERP公司的现埸辅导员说：工厂我不懂，我照ERP的要求说。）
因了实际生活中缺乏“工厂管理”的护理，工厂象人类社会象大自然一样，只有用自己特有的生命方式继续着生存。维持其生存的管理手法虽理性水平不高，却也因厂各异地自发、盲目地存在着、运行着。
有梦想式如有个厂子坚守着通过了ISO9000认证的文件一字不让（美其名曰僵化、固化、优化思维方式），而实际的生产活动只能运行在俗成的“土”方式中。还有一个厂子的老板一人一手操办了一个本厂的ERP，由于老板设想的运作规范与实作中的即成方式相差太远，竟使得这个ERP最终成了“皇帝（老板）的新衣”！
有摁着牛头饮水式如有个厂子为谋更高产量，硬将工艺各异的两个车间的人员拆散后再重组成几十个各自为“阵”的操作两个工艺的小组，还庆幸由“厂”变“坊”之举消除了原先两车间常常出现的品质纠纷而将提高产品合格率。结果因为太多的员工不能很好地掌握另一种工艺致使生产将停才又再退回原先状态。
有武大式如有个厂子因现有生产状况满足不了客户的要求，便向全社会招管理贤才，谁知数年下来有花无果。个中原由无非是投身麾下的专业优才均很难不在某些方面超过老板的能力之故。
再就是有名无实式如有钱的老板听了几堂课就MBA了；还有什么“××管理学院”的讲座，说是工厂们听了“包好”不听一定不好；ERP的现代化自不待说；“人力资源管理”与超《劳动法》的加班结合得非常有机；企业做强的实作问题还依旧是问题的时候，“要做强必须先做大”已在一鸣惊天得令人不能不相信“人的胆量 = 地的产量”了。最近，“执行力”的出现又带旺了书报刊的发行。
等等，不一而足。（都是“没有‘工厂管理’”惹的祸。）

此外，就是我的方法了。

我的方法象“狗肉”，虽然好吃还强身，就是上不了桌面，往哪儿投稿都泥牛入海（深圳的《南山报》试过一回，再试就不灵了）。
在实际工作的运作中也往往是中途夭折：一是其中具体的操作动作被认为太简单而不屑一顾；二是在这些方法的实际运行中所暴露的隐患，对有的厂子来说往往是不愿意摘除的——好死不如赖活着。
其实，我之所以作成本文，也只是企图问一下：“工厂管理”在中国的工厂里是必要还是不必要认真地因厂因人因事地实事求是地“四渡赤水”，还是全部“委外”？

王民生
2005年3月19日星期六
Tel: 13531853403

工厂应怎样实现产量
但凡工厂的建成都会有一个设计产量，但凡工厂的有效管理都须有一个目标产量，但凡工厂的发展都要靠一个理想产量。那么，在工厂管理的实作中怎样去实现或趋近于这些产量呢？（为方便讨论，这儿将产量定义为满足工厂生产或发展所需要的合格品数量）。
这个问题在工业和企管科学发展的漫长岁月中，是一个极似“鸡肋”的问题。无数的工厂为之前仆后继地付出了“淘金者”般的艰辛，泰勒先生早在近百年前就为之创立了开企管科学先河的“泰勒制”，现代企管科学为之作出的研究也可谓是成果累累。遗憾的是，实作中的工厂管理者们仍在为之大伤脑筋。
面对这个无法躲避的问题，懒得动脑筋的人偏爱的是加班、加点、加通霄这一原始的硬招；财力雄厚的人喜欢加厂房、扩场地、添设备、补人员这一牛刀杀鸡的强招；专家学者们孜孜不倦地向人们讲述着系统、规律、运筹等现代科学已给出论证的奇招；成功者们使人赞慕不已的业绩又使5S、IS09000一时间成了“包好”的绝招。可惜硬招在“出货”之余往往有劳命伤财的悲哀；强招的出手不是想到就可做到的；奇招没有一针见血的功效，不耐烦的人薄雾浓云愁永昼大多将其束之高阁；绝招虽象程咬金的开山斧，却也不是任谁挥上三斧头都能得胜回朝的。所以，时到今日，为数甚多的工厂为了谋求满意的产量，在走投无路的情况下，只好成年累月地在一片“赶货”的吆喝声中疲惫地挪动着脚步。
凡事都有其“理”，即都有其独特的本质特性及发展规律。办任何事都必须尊重且顺应其“事理”，否则，很难办得成。正象一位工厂老板说到他在打理工厂中的感受时说：管理管理，要管得在理，管而无理，必衰无疑。
那么，实现产量的“理”又是怎样的呢？
我们都知道，产量是员工们用自己的劳动在生产过程中实现的。我们也知道，工厂主与员工其实就是对可实现产量的劳动买进和卖出的两个交易主体，其二者之间的关系乃至其间所进行的全部合作都属于商品交换的范畴。我们还知道，当生产过程中的其他要素的配置与组合取得相对稳定时，员工们付出的劳动越多，产量就越高。
由此，我们可得出“劳动——交换——产量”这样一个劳动与产量的关联程式（以下简称“劳产关联程式”）。这个程式就是实现产量的“理”之所在。其中的交换是连接劳动与产量的桥梁，是一个决定性的中介。劳动的付出与产量的实现都一定要通过交换来进行。解决如何实现产量的问题，最重要最根本的就是在交换即劳动的买卖上做文章。
我们在市场上的买卖活动中时常可见：议定价格后，买者挑挑拣拣，总想买进的能多一点，大一点、好一点；卖者则遮遮掩掩，总想卖出的能少一点、小一点、次一点。双方的“努力”都是企图在交割之中谋求“超值”。工厂里对劳动的买卖在“交割”中也不外如此。当劳动的价格（即工资）议定后，工厂主时时刻刻都在催催赶赶，总算计着多出产量以获得“超值”劳动；员工们则事事处处都平平淡淡，总尝试着少付劳动以获得“超值”工资。（这并非牵强附会或故弄玄虚，相信熟悉工厂的人都清楚这是真实。）所不同的是，市场上买卖的交割是短暂的，而工厂里买卖劳动的交割却是长期地、不间断地贯穿于工厂的生命的全过程的。在这样长期的过程中，当劳动的交易双方都盘算着己方的少付，等候着对方的多给时，“交换”中所能够释放的劳动量便必然地受到压抑，进而产量的提升也就相应地受到牵制。这时，劳产关联程式的运行，因缺乏前后两项必要的相互滋补与扶持，从而使工厂的生产局势陷入盘桓不前的相持状态。其下之产量也就只能是包含着极大浪费的、上升乏力而下降可能性很大的、交换双方都感到不满足的相持产量。
显然，在“交换”上为谋高产而做出文章来，准确地说，就是要在相持产量上落笔。打破相持状态，摆脱相持产量，设法争取和创造产量的提升，乃是工厂寻求发展的重要途径。
根据劳产关联程式及商品买卖之常理，打破相持状态，摆脱相持产量，主要是解决两个问题：
第一个要解决的是驴走磨转孰为先的问题。换言之，即要结束在劳动的交换中互不相予却又互不相离的对峙。其方法无非是对峙中至少有一方率先放弃自己的部分要求而接受对方的全部条件。对员工来说，他们在相持状态中是以群体而非个体的形式出现的，对他们的以群体而非个体的形式表现出来的愿望或意志，是不可能一朝一夕可以改变得了的。（毋庸引证，仅立足于企业文化或“风士人情”也不难理解。）而对于工厂主来说，无论其表现出怎样的集体形式和决策方式，都是以个人意志为主导的（至少相对于员工的群体而言），何况在工厂的盛衰盈亏上承担着直接且巨大的风险和责任。工厂主若全身心地投入只有相持产量的相持状态并稀里糊涂地参与对峙，实在是因小失大。所以，首先应该从对峙中主动撤出来的当是工厂主。
当然，工厂主撤出对峙并非表示对相持产量的心满意足，相反的是要另辟蹊径谋高产。这就是需要解决的第二个问题：运用经济杠杆，建立激励机制。建立激励机制不是简单地加工资，而是围绕着促使产量积极地、渐进地、持续地提升，适时适量地运用奖惩制度去诱导劳动的付出按相同的方式产生某种冲动和追求。所谓适时有三层含义。其一是时机要适当，即对生产活动中闪现的先进行为及时地用奖励加以保护和培养；其二是时段（两次奖励的间隔）要适当，既不要等花枯了才浇水，也不要不停地浇水；其三是时期要适当，即要在工厂生产发展的不同时期采用相适应的奖励手段。所谓适量也有三层含义。其一为奖励的份量要适当，即要注重奖励的边际效用；其二为奖励的范围要适当，除了择优而奖外，也要考虑刺激“瓶颈”环节在能力上产生扩张；其三为奖励的基准要适当，既不要蟾宫折桂，也不要囊中探物，大致上以半数左右的人稍加努力即可通过的水平为宜。
比如：用前期产量实绩（哪怕并不理想）作为评价本期实绩之优劣的基准。对优劣之最者，予以最级奖惩；对优劣之次者，予以次级奖惩；平平者不奖不惩。接下来择本期实绩与基准之优者设为下期基准，如此循环，这个方法比较好地解决了打破相持状态，摆脱相持产量所需要解决的两个问题。因其是以相持产量为起点而逐步推进产量的提升的，故可称之为“零基步进法”。
“零基步进法”很有些“货比三家”、公平交易的民俗风味。其一是对业绩泛泛者虽有遭罚之险，但更有不奖不罚的“安全地带”供其再整旗鼓，假若劣绩无改，也只好“生意不成仁意在”了。其二是此奖此罚均以条件大致相同之下的实绩为尺度，“不怕不识货，就怕货比货”，获奖者当之无愧，遭罚者谅也难以托词。其三是“一分钱一分货”，工厂主在奖励上的付出，除了在价值上能可靠地得到补偿外，在时间效益及增强工厂素质方面的回报更丰。
当工厂在劳动的交换中消除了对峙，采用了恰当的激励方式后，员工们参与交换的态度由“要我做”的冷漠变成“我要做”的热切。产量的提升也就显得不再那么艰难。这时，如果工厂主及其管理伙伴们能很好地发挥管理的作用，通过计划、组织、指挥、协调为生产活动提供良好的服务，那么，相持产量将不复存在，取而代之的是蒸蒸日上的步进产量。
步进产量的实现虽可连续却非无限，当之积累到一定程度时，必然会表现出步进量的缩小。这表明工厂的综合素质所具备的综合能力的发挥已接近最大化。这时的产量虽然有可能偏离设计产量，或小于理想产量，我们仍然应当将之看作最佳产量。当产量达到最佳水平时，其发展方向或者是进入维持状态，或者是进行软硬件的再建设，扩大生产规模，继而进行新一轮的步进运作。
总之，产量是劳动的结果，劳动是一种商品。要想实现更高的产量，就要获得更多的劳动。而要获得更多的劳动，就必须尊重商品交换的基本法则。把工厂当作“绞拌机”始终不是办法，不如把工厂当作一台服从于原理，服从于程序，服从于指令的“计算机”要实在的多。